新規事業の企画書や中期経営計画の資料作成を任され、上司から「業界分析のところに5フォース分析を入れておいて」と言われた——。フレームワークの名前は知っているし、5つの枠が並んだ図も見たことがある。ところがいざテンプレートを目の前にすると、「業界内の競合他社」の欄に何を書けば正解なのかが分からず、そこで手が止まってしまう。5フォース分析でつまずく人の多くは、理論を理解していないのではなく、各項目に何を、どの粒度で書くのかが分からないだけです。本記事では、5フォース分析のテンプレートを構成する5項目それぞれの記入内容、書き方の4ステップ、業界別の記入例、そしてテンプレートの入手方法までを、そのまま埋められる形で整理します。
5フォース分析(ファイブフォース分析)とは
5フォース分析は、ある業界の収益性がどのような力によって決まっているのかを、5つの競争要因に分解して整理するフレームワークです。日本語では「ファイブフォース分析」「5F分析」とも表記されます。
提唱者マイケル・ポーターと分析の目的
提唱したのは、ハーバード大学経営大学院の経営学者マイケル・E・ポーターです。1979年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌へ寄稿した論文「How Competitive Forces Shape Strategy」で発表され、この論文は同誌の年間最優秀論文賞(マッキンゼー賞)を受賞しました。翌1980年に刊行された著書『Competitive Strategy(競争の戦略)』で体系化され、以来40年以上にわたって経営戦略の標準的な道具として使われ続けています。
ポーターの主張の核心はシンプルです。企業の収益性を決めるのは、目の前のライバル企業との戦いだけではない、という点にあります。値下げを迫る大口顧客、原材料を独占する供給元、まったく別の手段で顧客の課題を解決してしまう代替品、参入してくる新顔——これらすべてが業界の利益を削り取る力として働きます。5フォース分析は、その力の所在と強さを見える化するための道具です。
何がわかるのか
5フォース分析を行うと、主に次の3つが把握できます。
| わかること | 具体的にどう役立つか |
|---|---|
| 業界の構造的な収益性 | 参入・撤退・投資規模の判断材料になる。「頑張れば儲かる業界か」を先に見極められる |
| 利益が流出しているポイント | 5つのうちどの力が強いかで、打つべき手(差別化・垂直統合・顧客分散など)が変わる |
| 自社が取るべきポジション | 力の弱い領域=収益を確保しやすい場所を特定できる |
裏を返せば、5フォース分析は「自社の強み・弱み」を洗い出す道具ではありません。あくまで業界という土俵そのものの形を測るための外部環境分析です。
SWOT分析・3C分析との違い
「5フォース分析とSWOT分析の違いは?」「3C分析とどう使い分ける?」は、実務で最も多い疑問です。3つは競合するものではなく、分析対象と役割が異なります。
| フレームワーク | 主な分析対象 | 目的 | 出力されるもの |
|---|---|---|---|
| 5フォース分析 | 業界(外部環境) | 業界構造と収益性の把握 | 5つの脅威の強弱 |
| 3C分析 | 市場・顧客/競合/自社 | 自社が勝てるポジションの発見 | 成功要因(KSF)の特定 |
| SWOT分析 | 内部環境+外部環境 | 内外の要因を4象限で整理 | 強み・弱み・機会・脅威の一覧 |
実務上の関係はこう整理できます。5フォース分析やPEST分析で外部環境を洗い出し、そこから抽出された事実がSWOT分析の「機会(Opportunity)」「脅威(Threat)」に流し込まれます。一方で「強み(Strength)」「弱み(Weakness)」は、3C分析のCompany(自社)やVRIO分析といった内部分析から持ってきます。つまり、5フォース分析はSWOT分析の外部要因を埋めるための前工程として位置づけると、資料の流れが自然になります。
3C分析との違いは分析の視野です。3C分析は「顧客・競合・自社」の三者に絞って自社の勝ち筋を探すのに対し、5フォース分析は供給業者や代替品、まだ存在しない新規参入者まで含めて、業界の利益構造そのものを俯瞰します。3C分析で見落としがちな「業界の外側から来る脅威」を拾えるのが5フォース分析の役割です。
5フォース分析テンプレートの5つの記入項目
テンプレートの中央に自社(または分析対象の業界)を置き、その周囲に4つの力を配置するのが標準的なレイアウトです。まずは各欄に何を書くのかを一覧で押さえます。
| 項目 | 英語名称 | 記入する内容 | 脅威が強くなる条件 |
|---|---|---|---|
| 業界内の競合他社 | Competitive Rivalry | 競合数、シェア分布、価格競争の激しさ、市場成長率 | プレイヤー多数、市場が停滞、差別化が困難、固定費が高い |
| 新規参入の脅威 | Threat of New Entrants | 参入障壁の高さ、必要資本、規制、ブランド力の必要性 | 初期投資が小さい、規制が緩い、技術のハードルが低い |
| 代替品の脅威 | Threat of Substitutes | 同じニーズを別手段で満たす商品・サービス | 代替品が安価/高性能、スイッチングコストが低い |
| 買い手の交渉力 | Bargaining Power of Buyers | 顧客の集中度、価格感度、乗り換えやすさ | 顧客が少数に集中、商品が同質的、情報が透明 |
| 売り手の交渉力 | Bargaining Power of Suppliers | 供給業者の数、代替調達先の有無、切り替えコスト | 供給業者が寡占、独自技術を持つ、切り替え困難 |
業界内の競合他社
すでに業界内にいる企業同士の競争の激しさを書く欄です。競合企業名を列挙して終わりにせず、「上位3社で市場の何割を占めるのか」「値下げ合戦が起きているか」「市場は伸びているか、縮んでいるか」まで踏み込みます。
市場が成長していれば各社が自然に売上を伸ばせますが、成熟・縮小市場ではシェアの奪い合いになり、価格競争が起きやすくなります。また設備投資が重く固定費比率が高い業界では、稼働率を維持するために各社が値引きに走りやすく、競争は激化します。
新規参入の脅威
新しいプレイヤーがどれだけ簡単に入ってこられるかを書きます。ポイントは参入障壁です。以下の観点で洗い出すと漏れが減ります。
- 初期投資額(設備・在庫・システム)
- 法規制・許認可の有無
- 技術・ノウハウの蓄積が必要か
- ブランド認知の構築に要する時間
- 既存企業の規模の経済がどれだけ効いているか
- 流通チャネルを押さえられているか
たとえばWeb制作やコンサルティングのように、PC1台と人材があれば始められる業種は参入障壁が低く、この欄の脅威は「高」になります。逆に、大規模な工場や免許が必要な業種では脅威は下がります。
代替品の脅威
同じ業界の商品ではないが、顧客の同じニーズを別の方法で満たしてしまうものを書く欄です。ここは発想の幅が求められるため、記入が最も難しい項目でもあります。
コツは「顧客はどんな用事(ジョブ)を片付けたくて自社の商品を買っているのか」に立ち返ることです。ファストフード店にとっての代替品は他のハンバーガーチェーンではなく、「短時間で安く昼食を済ませたい」というニーズを満たすコンビニ弁当、牛丼、カップ麺、あるいは弁当持参という選択肢です。カフェチェーンであれば、コンビニのカウンターコーヒーや缶コーヒー、自宅のドリップマシンが代替品にあたります。
買い手の交渉力
顧客がどれだけ価格や条件を左右できるかを書きます。BtoBでは特に重要な欄です。
売上の大半を数社の大口顧客に依存している場合、「値下げしなければ他社に切り替える」と言われたときに抗えません。これが買い手の交渉力が強い状態です。反対に、顧客が不特定多数の個人に分散していれば、1人の顧客が価格を左右する力は弱まります。商品の同質性(どこで買っても同じか)、比較サイトなどによる価格情報の透明性も、買い手の力を強める要因です。
売り手の交渉力
原材料・部品・サービスの供給元が持つ影響力を書きます。供給業者が少数に集中している、独自技術や特許を握っている、他社製品に切り替えると設計変更が必要になる——こうした状況では、供給側が値上げを通しやすく、自社の利益が圧迫されます。
BtoBサービス業では、外注パートナーや採用市場(人材の供給)を売り手として捉えることもあります。人手不足で採用単価が上がっている業界は、実質的に売り手の交渉力が強まっている状態です。
5フォース分析テンプレートの書き方(4ステップ)
テンプレートを埋める作業は、次の4ステップで進めると迷いが減ります。
ステップ1: 分析対象の業界を定義する
最初に「どの業界の、どの範囲を分析するのか」を1行で書き切ります。ここが曖昧だと、以降の記入内容がすべてぼやけます。
範囲は広すぎず、狭すぎずが原則です。「飲食業界」では対象が広すぎて競争要因が発散し、「東京都渋谷区の立ち食いそば店」では狭すぎて示唆が出ません。製品の特性だけでなく、「顧客はどんなニーズでこの商品を選ぶのか」というベネフィットの軸でも区切ると、適切な粒度に落ち着きやすくなります。
ステップ2: 5つの要因を洗い出し記入する
定義した業界について、5つの欄を埋めていきます。この段階では評価をせず、事実を列挙することに集中します。企業名、社数、シェア、価格帯、規制の有無、調達先の数など、後から検証できる具体性のある情報を書きます。
記入時のコツは、1つの欄につき最低3項目を書くことです。1項目しか書けない欄は、単に調査が足りていないサインだと考えて構いません。
ステップ3: 脅威度を評価する
洗い出した内容をもとに、5つの力それぞれに強弱の評価をつけます。「高・中・低」の3段階か、5段階のスコアが一般的です。テンプレートに評価欄がなければ、各項目の見出し横に手書きで追記しても機能します。
ここで重要なのが客観性の担保です。担当者ひとりで作業すると、「自社は強い」「うちの業界は安泰だ」という願望が評価に混ざります。可能であれば複数人で分担して記入し、評価をすり合わせる工程を入れます。数値データ(市場規模、シェア、価格推移、企業数)を根拠として添えられる項目は、必ず出典とセットで書き残しておくと、資料としての説得力が変わります。
ステップ4: 事業戦略に落とし込む
分析はここまで来て初めて意味を持ちます。5つのうち脅威が高いと評価された力について、「では自社は何をするのか」を一文ずつ書き出します。
| 脅威が高い力 | 打ち手の方向性 |
|---|---|
| 業界内の競合 | 差別化、ニッチ市場への集中、コスト構造の見直し |
| 新規参入 | ブランド構築、スイッチングコストの設計、先行投資でのシェア確保 |
| 代替品 | 代替品にない価値の明確化、代替手段そのものへの参入 |
| 買い手 | 顧客の分散、契約の長期化、乗り換えコストを高める仕組み |
| 売り手 | 調達先の複数化、内製化・垂直統合、共同購買 |
なお、すべての力が強く、構造的に利益が出にくいと判明した場合は、参入しない・撤退するという判断も正しい結論です。5フォース分析は「どう戦うか」だけでなく「戦わない」を選ぶための材料でもあります。
そして業界構造は固定ではありません。技術革新、法改正、消費者行動の変化によって力関係は動きます。年1回、または事業計画の見直しタイミングに合わせて更新する運用にしておくと、資料が形骸化しません。
5フォース分析の記入例(業界別サンプル)
実際にテンプレートを埋めるとどうなるのか、3つの業界を例に簡易版を示します。自社の業界に置き換える際のたたき台として使ってください(評価は一般的な傾向を示すもので、時期や地域によって変動します)。
記入例1: カフェ・コーヒーチェーン業界
| 項目 | 記入内容 | 脅威度 |
|---|---|---|
| 業界内の競合 | 大手専門チェーン、ファストフード店のカフェ業態、個人経営店が併存。立地・価格・空間の質で競合 | 高 |
| 新規参入 | 個人店の開業は比較的容易だが、全国チェーン規模の参入には物件確保と資本が必要 | 中 |
| 代替品 | コンビニのカウンターコーヒー、缶・ペットボトル飲料、家庭用ドリップマシン、コワーキングスペース | 高 |
| 買い手 | 個人客が分散しており1人あたりの交渉力は小さいが、価格感度は高く乗り換えは容易 | 中 |
| 売り手 | コーヒー生豆は国際相場と天候に左右され、調達価格をコントロールしにくい | 中〜高 |
示唆: 商品そのものでの差別化が難しく、代替品も豊富。空間体験・ブランド・立地といった非価格要素での差別化が収益維持の鍵になる。
記入例2: 自動車部品メーカー(Tier2)
| 項目 | 記入内容 | 脅威度 |
|---|---|---|
| 業界内の競合 | 同一部品を扱う国内外メーカーが複数。品質・納期・コストで恒常的な比較にさらされる | 高 |
| 新規参入 | 品質認証、設備投資、長期の取引実績が必要で障壁は高い | 低 |
| 代替品 | 電動化に伴い、内燃機関向け部品そのものが不要になる構造変化 | 中〜高 |
| 買い手 | 完成車メーカーまたはTier1に売上が集中。定期的なコストダウン要請を受ける | 非常に高 |
| 売り手 | 鋼材・樹脂・半導体などの原材料価格が変動。特殊素材は供給元が限られる | 中〜高 |
示唆: 参入障壁は高い一方、買い手集中による利益圧迫が最大の課題。取引先の分散、技術内製化、電動化領域への転換が論点になる。
記入例3: Web制作・受託開発
| 項目 | 記入内容 | 脅威度 |
|---|---|---|
| 業界内の競合 | 大手制作会社からフリーランスまで無数。価格帯の幅が極端に広い | 高 |
| 新規参入 | PCとスキルがあれば開業可能。資格・許認可も不要 | 非常に高 |
| 代替品 | ノーコードツール、CMSテンプレート、生成AIによる内製化 | 高 |
| 買い手 | 相見積もりが常態化。発注側が比較情報を容易に入手できる | 高 |
| 売り手 | 外注エンジニア・デザイナーの単価が上昇。優秀な人材の確保競争 | 中〜高 |
示唆: 5つの力すべてが強い構造。制作単体で価格勝負をせず、業界特化、上流の戦略設計、運用・改善までの継続契約といった形で戦う領域をずらす必要がある。
5フォース分析を行う際の注意点
分析する業界の範囲を明確にする
繰り返しになりますが、失敗の大半はステップ1に起因します。範囲が広すぎると「競合が多くて代替品も多い」という当たり前の結論しか出ず、狭すぎると脅威が見えなくなって「うちは安泰」という誤った安心につながります。
判断に迷ったら、「顧客が自社と比較検討する相手はどこまでか」を基準にすると、実態に近い範囲に収まります。
客観的なデータに基づいて評価する
5フォース分析は定性的な記述が中心になるため、主観が入り込みやすいフレームワークです。「競合は多い気がする」ではなく「同一エリアに競合が◯社、上位3社でシェア◯%」と書けるかどうかで、資料の価値は大きく変わります。
また、分析は一人で完結させないことを推奨します。営業・開発・調達など立場の異なるメンバーが同じテンプレートを別々に埋め、その差分を議論する進め方は、認識のズレそのものを可視化できるという副次的な効果もあります。
6番目の視点「補完的生産者」
ポーターの5つの力には含まれませんが、実務では補完的生産者(Complementors)を6番目の力として加える考え方があります。これはA・M・ブランデンバーガーとB・J・ネイルバフによる「コーペティション(Co-opetition/競争と協調の同時追求)」の議論で提示された概念で、日本では『コーペティション経営』(1997年)として翻訳・紹介されています。
補完的生産者とは、競合の逆で、その存在によって自社製品の価値が高まる相手を指します。ハードウェアに対するソフトウェア、自動車に対する自動車ローンやガソリンスタンド、ゲーム機に対するソフトメーカーといった関係です。
5フォース分析は基本的に「誰が自社の利益を奪うか」という脅威の視点で構成されているため、協調によって市場そのものを広げるパートナーの存在が抜け落ちます。プラットフォーム型のビジネスやエコシステムを前提とする事業では、この6番目の欄をテンプレートに追加しておくと分析の実用性が上がります。
5フォース分析テンプレートはどこで手に入るか
テンプレートの入手先は、大きく3タイプに分かれます。用途によって選ぶ形式が変わります。
| タイプ | 形式 | 向いている用途 | 特徴 |
|---|---|---|---|
| ビジネス文書配布サイト | PowerPoint / Excel / Word | 社内資料・提案書への貼り付け | 会員登録が必要な場合あり。図のデザインを自由に編集できる |
| オンラインホワイトボード/作図ツール | ブラウザ上で作成 | 複数人での共同作業、リモート会議 | 同時編集・コメント機能がある。エクスポートして資料化も可能 |
| 無料の図表作成ツール | ブラウザ上で作成→画像出力 | 記事・ブログへの掲載、簡易な整理 | 登録不要で使えるものが多く、その場で画像化できる |
PowerPoint形式のテンプレートは、bizoceanをはじめとするビジネス文書のテンプレート配布サイトで公開されているほか、ナレッジ管理ツールや業務系メディアが自社サイトで無料配布しているケースも増えています。提案書や社内会議資料にそのまま組み込むなら、この形式が扱いやすいでしょう。
複数人で議論しながら埋めたい場合は、オンラインホワイトボード系サービス(Miro、Lucidspark など)が提供する5フォース分析テンプレートが適しています。付箋を貼る感覚で意見を出し合えるため、ステップ2の洗い出し工程と相性が良い形式です。
また、ラッコキーワードが提供する図表作成ツールのように、ブラウザ上で項目を入力するだけで5フォースの図を生成し、画像として書き出せるサービスもあります。記事内に図版を載せたいときや、ざっと整理して共有したいときに向いています。
Excel形式については、専用テンプレートの配布数は多くありません。項目数が5つ(または補完的生産者を加えて6つ)と少ないため、表として自作するほうが早いケースもあります。その場合は「項目/記入内容/根拠データ/脅威度評価/打ち手」の5列構成にしておくと、本記事のステップ2〜4がそのまま1枚のシートに収まります。
まとめ
5フォース分析は、マイケル・ポーターが1979年に発表し、著書『競争の戦略』で体系化した業界構造分析のフレームワークです。業界内の競合他社、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力という5つの力で、その業界がそもそも利益を出しやすいかどうかを見極めます。
テンプレートを埋める手順は、(1)分析対象の業界を適切な粒度で定義する、(2)5つの欄に事実を具体的に列挙する、(3)高・中・低で脅威度を評価する、(4)脅威が高い力に対する打ち手を戦略に落とし込む、の4ステップです。範囲の定義が曖昧なまま書き始めること、主観だけで評価することが、典型的なつまずきどころにあたります。
SWOT分析の外部要因を埋める前工程として使う、3C分析では拾いきれない業界外からの脅威を捉える、といった位置づけを理解しておくと、他のフレームワークと併用しやすくなります。プラットフォーム型の事業を扱う場合は、6番目の力である補完的生産者の視点を加える選択肢もあります。
テンプレート自体はPowerPoint形式の配布サイト、オンラインホワイトボードツール、ブラウザ上の無料作図ツールなど複数の入手経路があります。提案書に組み込むならPowerPoint、複数人で議論しながら埋めるならオンラインツール、と用途で選び分けるのが実用的です。